近几年,很多钢铁企业为了适应市场营销环境的巨变，在营销领域积极探索和改革,加快从生产商向生产服务商转变。
第一是营销组织体系改革。
当前的市场形势,要求钢铁企业必须建立以用户价值为导向的营销组织体系。
国有钢铁企业的营销体制和机制都是在钢材很好卖的年代建立起来的,有很多已不能满足当前这个时期的需要。必须完全打破旧有的体系,建设新的体系。
宝钢在建设客户价值导向的营销组织体系的过程中,用了3个月的时间对200多个流程进行了细致梳理,从客户端的需求倒推到内部体制机制和流程调整。例如,宝钢过去的产品经营规划由规划部门制定,现已调整为由营销部门来制定;资源计划过去由制造部门制定,现在调整为由营销部门制定。在财务方面,宝钢要求对每个品种进行细化的财务分析,以此指导订单生产。有时,对于我们生产出来的产品,客户不能接受较高的成本,我们就要重新调整工艺,看能否通过改变工艺路径来达到客户的要求。
武钢也在2012年8月份把整个生产系统的排程整体转由销售部门负责,相当于将制造部门的指挥中心移到销售部门。通过一年多的运作,我们认为这种方式能很好地体现用户的意志,有助于把整个生产系统的思想观念统一到满足客户需要上来。
第二是从用户中来,到用户中去。
无论营销系统进行怎样的改革和创新,其出发点和立足点都应该是客户,离开了客户的改革创新是没有意义的。为此,武钢建立了“倒三角”的营销模式,改变传统的由领导指挥职工、由生产决定销售的方式,转而要求客户经理深入到客户中去,识别客户的需求,在此基础上形成订单并进行排产。营销体系高层领导的作用是帮助客户经理解决问题、突破阻碍。
在当前的市场环境下,服务体系甚至企业管理体系都应该延伸到客户中去。武钢在服务客户方面,用最简化的流程,通过一个窗口对客户就地展开全方位的服务,提升了对用户的反应速度和用户满意度。
马钢设立了对内的品种部和对外的销售业务部室,并成立现货中心,配置少量流通品种服务重点工程。同时,扩充加工中心在区域市场的仓储销售功能,强化加工中心的服务增值功能。
第三是打造以效益最大化为核心的产销平衡模式。
2010年以来,宝钢将原本与市场和用户需求相结合的产能最大化的产销平衡模式,转变为以客户为中心的经济运营产销模式,即什么产品有效益就生产什么产品,什么产品没效益就停止接单。这要求钢铁企业根据订单的效益情况适度减产,如宝钢的热轧生产线长期保持着87%左右的开工率。
沙钢在抓好钢材订货年度协议的基础上,具体实行“八个结合”,即现货销售与年度订货协议相结合、现货销售与钢材设库网络系统相结合、现货销售与远期市场定价相结合、现货销售与电子商务平台相结合、现货销售与产品直供相结合、现货销售与赊销进库相结合、现货销售与金融配套服务相结合、现货销售与钢材期货套期保值相结合,由此来延伸销售触角,不断满足不同客户的个性化需求。
第四是探索品牌建设的更多内涵。
在新的营销模式下,宝钢在品牌建设的过程中增加了更多的科技含量、绿色含量和诚信含量,更关注末端消费者的情感需要,如环保要求,从而展现宝钢在环境友好方面的作为。
第五是适应互联网时代的变化,探索电子商务。
宝钢2000年就成立了东方钢铁,将所有的销售单据全部电子化。2011年,宝钢拿到了国内工业领域的首个第三方支付牌照“东方付通”,实现了网络支付功能。2012年,宝钢现货交易平台“宝时达”全面对社会开放。去年,宝钢又成立了上海钢铁交易中心,发展电子商务的平台经济。
武钢也在积极跟进电子商务的发展。目前正在研究与国内大型电子商务企业开展合作,共同发展电子商务平台。
第六是深化三项制度改革,激发销售团队的活力。
如果武钢的销售人员连续3个月没有完成业绩,就可能要退出销售系统。他们还改革了薪酬分配制度,按照销售人员的接单量、接单结构和创造的效益进行收入分配。现在,已经有一些不适应岗位的营销人员退出了武钢的销售系统。这是生存的需要,是必须做的。
马钢建立完善了客户经理、行业经理、高级经理的层级管理体系,设计了新的薪酬制度,按价值类指标、客户类指标、内部运营指标、学习与成长指标等4大类指标,对品质部以产品结构增效为考核重点,对产品综合室以订单销售、开拓直供客户为考核重点,对管理部门以管理增效为考核重点。
钢铁企业对营销体系的改革取得了明显的效果,尤其是在价格和效益方面。据统计,去年,大中型钢铁企业钢材平均结算价格下降了308元/吨,降幅为8.21%。不过,宝钢产品的价格降幅只有1.5%左右,效益却同比增长了40%。 |
